Edu tuleb sihikindla tegevuse kaudu.
AS Estiko Plastar juured ulatuvad 1917. aastasse, mil Albert Laretei rajas Tartusse kammitööstuse. Murranguline aeg tootesortimendi arengus saabus 1969. aastal, kui hakati tootma polüetüleenkilet. 1991. aastal registreeriti ettevõte aktsiaseltsiks ja sai nimeks AS Estiko-Plastar. Tegemist on Eesti kapitalil põhineva firmaga, mis kuulub 100% AS-le Estiko. Põhilise osa käibest annavad endiselt polüetüleenist kile ja kilekotid. Lisandunud on aga täiesti uued materjalid nagu polüpropüleenkile, foolium ja metalliseeritud polüpropüleen. Täna on AS Estiko-Plastar Baltikumi suurim kilepakenditootja.
Kiired, kindlad otsused
2000. a oli ettevõttel olemas finantsprogramm, kuid ülejäänud valdkondade informatsiooni talletamine oli vananenud ja seetõttu ebatäpne. Värskeid ideid ettevõttesse tõi aga tudengite, alles ülikooli diplomit nõutavate noorte inimeste kaasamine firma igapäeva- töösse. Algas süstematiseeritud andmete kogumine ja protsesside kirjeldamine, täpsemalt ettevõtte igapäevaste toimingute ja vajaduste kaardistamine.
„Meil puudusid ettevõtte juhtimist toetavad infosüsteemid. Ka finantsprogramm ei rahuldanud meie kasvavaid vajadusi ja toimis piiratud detailsusega. Puudus väga oluline teave toote omahinna arvestamiseks ja protsesside planeerimiseks. Seega oli olemas karjuv vajadus uue lahenduse järele,“ kirjeldab olukorda AS Estiko-Plastar juhatuse
esinaine Ellen Tohvri.
Muutused firma arengu seisukohalt olid hädavajalikud ja nii võttis juhtkond vastu otsuse minna kiiremas korras üle uuele kaasajastatud majandustarkvara- lahendusele.
"Jalgratas on juba leiutatud"
Eeltöö uue lahenduse juurutamiseks oli tehtud ja ka kirja pandud. Tudengitest, kes kunagi programmi alustasid, olid saanud teemat hästi tundvad projektijuhid.
Kaaluti mitut varianti. Kas võtta tööle programmeerijad, kes hakkavad olemas- olevasse süsteemi informatsiooni edastama ja seda kasvatama või tuleb leida alternatiivne lahendus pakutavate hulgast.
„Tõdesime, et selliseid lahendusi, mis meile võiks sobida, ei ole palju. Seda mõnusam oli äratundmisrõõm, kui tutvusime Axapta võimalustega, sest miks jalgratast leiutada kui see juba olemas on,“ räägib Ellen Tohvri.
Kuna ettevõttes kohapeal toimunud eeltöö oli olnud väga põhjalik, siis teati täpselt, mida juurutaja käest küsida. Juhtkonna poolt esitatud nõudmised olid konkreetsed ja piiritletud.
Sisemine valmisolek tagab edu
Igasugused uuendused tekitavad inimestes segadust ja isegi hirmu. Vastupidine suhtumine oli aga AS Estiko-Plastar töötajate poolt. Valmisolek uuele lahendusele üleminekuks oli suur. Juhtkonna tasandil vastu võetud otsused olid kindlad, mis eeldasid läbimõeldud projektiplaani ka juurutajafirma poolt.
Õige planeerimine on õnnestunud projekti eeldus
Kogu projekti ülesehitus, käivitamine ja tööprotsess oli eelnevalt hästi planeeritud ning strateegiliselt õigesti lahendatud. Projekt, mis jagunes mitmeks etapiks oli ettevõtte poolt esitatud konkreetse ajakavana: 01.07.2002.a. pidi töötama finants- moodul ja 01.01.2003 majandustarkvara lahendus kogu ülejäänud funktsionaal- suses. Hiljem, 2004. aasta kevadel, lisandus veel personali-palga moodul.
„Projekti plaan oli juurutajafirma poolt hästi lahti kirjutatud – teemade, tegevuste ja kuupäevade kaupa. Kui mul endal ei olnud võimalik ühistegevustes osaleda, siis sain protsessi seisu jälgida ka projektiplaani alusel. See toimis,“ kirjeldas projekti kulgu Ellen Tohvri.
Võtmeküsimus - tootmismoodul
AS Estiko-Plastari jaoks oli tootmismoodul prioriteedi rollis. Axapta tootmismooduli standardlahendus sobis ettevõttele väga hästi. Loomulikult tuli juurde lisada mõned ettevõtte spetsiifikast tulenevad lisafunktsioonid.
Hetkega nägijaks
Kui 2003. aasta jaanuaris mindi üle uuele lahendusele, tõi see esialgu kaasa paar kuud topelttööd. Tänu üleminekuajale oli lihtne jälgida tekkinud vigu ja vajadusel neid korrigeerida. Samm-sammult eemaldati vana süsteemi osad ja mindi täielikult üle uuele lahendusele. Uus süsteem toimib reaalajas ja annab kasutajatele täpse informatsiooni protsesside kulgemise kohta.
Uue süsteemi kasutamine eeldab teadmisi. Ettevõtte töötajad olid asetleidvateks muutusteks valmis ja seetõttu ei võtnud õppimine ja harjumine kaua aega. Koolitus on aga iga uuenduse puhul hädavajalik. Esialgu pakkus koolitust juurutusfirma, kuid täna koolitab uusi töötajaid ettevõttesisene kontaktisik iseseisvalt. Kogu projekt oli hea õppetund ettevõtte kui terviku tajumisel. Uue lahenduse kasutuselevõtt tõi endaga kaasa teadmise, et antud hetke mahu juures on võimalik tõsta oluliselt nii tehase võimsust kui ka käivet.
„Majandustarkvara juurutamise puhul ei ole tegemist lõpliku protsessiga. Ettevõtte kasvades ja arenedes muutuvad ka ettevõtte vajadused. Iga 2-3 aasta tagant tuleb teha vahekokkuvõte ehk kasutatava majandus- tarkvara ja ettevõtte analüüs ning sellest lähtuvalt planeerida edaspidine arendustegevus,“ lõpetab vestluse AS Estiko-Plastar juhatuse esinaine Ellen Tohvri.
„Standardse kasutamisjuhend tegi juurutajafirma, kuid spetsiifilise oma tööülesanne- test sõltuva kasutamisjuhendi tegi iga töötaja ise. See oli meiepoolne soov, et töötajat protsessi kaasata. Samas oli see ka lihtsaim viis süsteemis töötavate inimeste kasutamisoskuste välja selgitamiseks. Vajaduse tekkimisel anti koolitust või viidi läbi individuaalõpe,“ räägib Ellen Tohvri.
Juurutamisprotsessi käigus jõuti arusaamisele, et ettevõte vajab majandustarkvara haldamiseks kindlat kontaktisikut. Esialgu toimus projektijuhtimine juhitasandilt, kuid täna on selleks kontaktisikuks tööl omaette spetsialist, kelle ülesandeks on kasuta- jate vajaduste määramine, lihtsamate probleemide lahendamine, aga ka suhtlemine juurutajaga täienduste ja muutuste sisseviimiseks.
Kogu protsess oli hea õppetund
Täna saab jälgida reaalajas tootmisprotsessis toimuvaid muudatusi ja reageerida kriisiolukordades kiiresti. Tootmine, nagu ka kogu ettevõtte juhtimine tervikuna on muutunud efektiivsemaks.
Uus lahendus pakub ise ostusoovitusi ja varude planeerimine on seetõttu operatiiv- sem. Masinate lõikes on võimalik hinnata nende hõivatust.
Kokkuvõtteks võib öelda, et õnnestunud projekti eeldusteks on inimesed ehk motiveeritud töötajad, eeltöö põhjalikkus ehk eesmärkide seadmine ja prioriteetide määramine ning konkreetsete teemadega ja ajakavaga projektiplaan.
„Meie õnneks ülemineku protsessis suuri vigu ei ilmnenud. Küll aga oleks võinud projekti alustada tootmis- mitte finantsmoodulist,“ arvab Ellen Tohvri.
Aastate jooksul kogutud andmestikule tuli leida parim lahendus info süstematiseeri- miseks. Ajamahukas oli kirjelduste andmine toodetele ja seetõttu venis juurutamis- periood paar kuud. Eelkõige oli see tingitud tootmisprotsesside andmete täpsema kaardistamise vajadusest.
Ettevõtte toodangust on 80% puhul tegemist tellimustoodanguga. Seetõttu oli eriti oluline just tootmisplaneerimise protsess. Juurde tehti nn tootearendusmoodul, sest iga uus müügitellimuse puhul on tegemist uue tootearendusprojektiga. Oluline oli protsessi iga lüli alates müügitellimuse vastuvõtmisest, sisestamisest infosüsteemi, kuni täpse töökäsuni välja. Töökasu koostab juba arvutiprogramm ning see sisaldab teavet toote eripära, selle valmistamisega seonduvate tegevuste ja kasutatava tehnoloogia kohta. Töökäsk katab kogu protsessi alates müügitellimuse sisesta- misest kuni lõpp-produkti valmimiseni välja. Seetõttu on tegemist kogu süsteemi olulisima osaga, sest siin toimub vajalike andmete kogumine ja süstematiseerimine. Saadud informatsiooni on aga aluseks analüüside tegemisel, protsesside planeerimisel.
„Varem pidime prognoose tihti ennustama. Kui uue lahenduse rakendumisest oli möödunud 2-3 kuud, avanesid meil silmad. Nägime tegelikku olukorda ja tekkis n-ö juhtimisšokk. Nüüd suudame ettevõttes toimuvaid protsesse paremini juhtida – paigas on omahinna arvestus, jälgime kulubaasi reaalajas, suudame jälgida partiide õigeaegsust. Võitnud on nii ettevõte, kui ka kliendid,“ kiidab uue süsteemi võimalusi Ellen Tohvri.
Täna võib öelda, et tootmismooduli kirjeldamine ja rakendamine on olnud edukas. Esile võib tõsta toote omahinna arvestust, mis toimub klientide kaupa. Minimeeritud on praakide tekkimise võimalus ja algmaterjali kulu on lihtne planeerida.
Uues süsteemis on uued harjumused
„2002. aasta, mil algas koostöö juurutajaga, oli meile raske aeg. Sel ajal toimusid mitmed olulised projektid üheaegselt: uue tehnoloogia käivitumine, uuele turule minek, strateegiline planeerimine ja kvaliteedi juhtimine. Inimressursid olid viimase piirini viidud, seega oli igal minutil kulla hind,“ põhjendab Ellen Tohvri.